宗庆后：中国最后一个饮料大佬(图)

    当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。

    “如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”，这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

宗庆后

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    虽然没有受过正规的高等教育，宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。

    引进外资的时候，宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。

    在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

    一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。

    在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天时间奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。

    这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长，父亲也在国民党政府当过职员，解放后宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐，晒盐，挑盐。

    1978年，33岁的宗庆后才回到杭州，入校办厂做推销员。此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。

    1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁。宗像一个工作狂，风里雨里骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。

    在与小学生们做小生意的时候，宗庆后发现，小孩子零食吃多了以后，食欲大为下降，很令家长头痛。宗灵机一动想出了“儿童营养液”的主意。1988年，“娃哈哈”儿童营养液推出后，在全国迅速窜红。几年后，宗庆后杀入纯净水市场，获得了更大的胜利。

    “跨国公司是纸老虎”，宗庆后偶而也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中，宗庆后为什么没有被干掉，反而地位越发稳固？宗的回答是：“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”

    娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功，业外人士是很难理解的，它的成功决非偶然。本文通过对娃哈哈的销售模式、产品与品牌、决策与执行、组织与管理以及其它方面的系统阐述，说明娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功，它的成功决非偶然。    

    分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，市场竞争导向就是以“成者为王，败者为寇”为标准，关键是看企业如何扬长抑短，适应国情、民情和市场需求的变化。娃哈哈的成功就是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。

    销售模式

    娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。

    如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个；在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。

    在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。

    品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：

    1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

    2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

    3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

    今天的娃哈哈，在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场的城市争夺战的加剧，市场重心的前移，终端竞争日益激烈，于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施，以经销商当月销售量返点部分招聘跑单员，由娃哈哈的销售主管统一管理，加强终端控制力。不到半年，在全国各地的城市终端旺点，你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！

    1000多人的销售队伍将完成80亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才是在中国国情下最为成功销售模式。

    产品与品牌

    娃哈哈人对于产品与品牌建设的观点和方法有自己的见解：

    品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠：渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。

    娃哈哈一贯注重广告的投入，坚持广告策略的经济有效、喜闻乐见、品牌个性。“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用；娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，销量占全国瓶装饮用水的47％，从1996年娃哈哈纯净水面市时当红歌星景岗山“我的眼里只有你”，至1998年毛宁的“心中只有你”到1999年王力宏的“爱你等于爱自己”娃哈哈坚持运用中国老百姓喜闻乐见的明星歌曲广告策略，“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵日益凸显出来，在消费者心中区别于其它众多品牌。鲜明而清晰的品牌概念无疑已经是娃哈哈宝贵的品牌财富。

    “健康快乐”是娃哈哈人孜孜以求，努力塑的品牌个性。娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通，娃哈哈在产品、品牌战略上的中国特色，成功地塑了“娃哈哈”品牌“中国的、亲切的、健康的”象征，“非常”品牌“健康的、快乐的、时尚的”象征，因为它恰如其分地体现“中国大众”的消费需求，它与消费者贴得很近。这就是娃哈哈产品、品牌生命力的根本，这就是娃哈哈之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌的关键，这正是娃哈哈取得成功的核心所在！

    决策与执行

    中国的哲学思想讲究“无为而治”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招胜有招”。

    娃哈哈独特的决策方式并不是宗庆后先生凭借个人智慧的独断专行。一切为市场服务，一切信息来源于市场，只有掌握市场的第一手资料，才能对市场的反映做出准确的决策。宗先生一直坚持花1/3以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。不仅是老总，销售高级管理层也是经常坚持在市场一线，业务员、经销商每月至少一次给公司反馈市场信息。虽然娃哈哈的一切经营决策是由宗先生凭感觉做的，但是这种感觉是建立在大量科学、准确的信息基础之上的，而且这种独特的决策方式最简单、最有效、最快速。

    “真正可贵的因素是直觉”。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键！而娃哈哈的简单、有效的决策方式正是抓住了这个关键。

    组织与管理

    娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训，而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其它大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，由宗庆后先生亲自起草销售通报，平均二三天一份，从销售政策到营销理论；从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。“对于任何伟大的思想，必须需要不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克-韦尔奇，其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式在进行着这种有效的培训。同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。

    “天下之事待机而动，伺时而发，万事而无不成。”市场在发展、竞争在加剧，即使今天成功的企业也理由固步自封，娃哈哈及其他中国饮料企业的发展确实还需要不断完善和变革，娃哈哈的战略也在适时调整，在中心城市的竞争力正在不断加强。笔者撰定本文是希望通过对娃哈哈的分析，为外资企业及一些按国际营销常规理论来看问题的人士提供一点新的视角和方法。笔者相信在中国国土上也能诞生中国式的伟大企业。

    宗庆后简介

    宗庆后，男，1945年出生，党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。

    工作简历：

    1978-1986年，担任杭州工农校办工厂业务员;1986-1987年，任杭州市上城区校办企业经销部经理;1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今，任杭州娃哈哈集

    中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

    个人学习工作简历：

    1963-1964年，浙江舟山马目农场;1964-1978年，浙江绿兴农场调度;1978-1979年，杭州工农校办纸箱厂业务员;1979-1980年，杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理;1981-1982年，杭州胜利电器仪表厂生产销售管理;1982-1986年，杭州工农校办厂业务员;1986-1987年，杭州市上城区校办企业经销部经理;1987-1991年，杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司总经理。

    1981-1983杭州工人业余大学工业企业管理，1987-1988中国厂长(经理)工作研究会企业领导学，1987-1988浙江省电视大学企业领导学，1987年中共杭州市委党校企业管理。

    1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年又兼并了国有亏损企业----杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂，促进了当地经济发展。1998年，推出了娃哈哈非常可乐系列碳酸饮料。

    经过十几年的努力，宗庆后把一个校办工厂发展成为目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达88亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2005年，公司实现营业收入141亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续8年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

    娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。十八年来累计向国家上交税金超40亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目，十八年累计采购各类农副产品价值达60余亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂30余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

    当选人大代表、政协委员、党代表情况：

    98年当选浙江省人大代表，杭州市人大代表。

    参加民主党派或社会团体情况：

    1999年浙江省食品学会第三届理事会副理事长，1998年浙江省饮料工业协会会长;

    1997年中国保健食品协会副会长;1996年中国工业经济协会常务理事。

    团公司董事长兼总经理。

    荣誉称号：

    先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”等荣誉称号。

    社会兼职：

    先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，2002年当选第十届全国人大代表，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。

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