更富戏剧性的是，近两年的互联网创业者在吸引风险投资的过程中，会被更为频繁地追究一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办？”在这个问题前，有足够底气的人毕竟凤毛麟角。

    于是必须回到几个根本问题上：腾讯为什么能牢牢地踞守在中国互联网版图上的几乎每一块地盘，并令诸多对手心生畏惧？或者说，PonyMa（马化腾的英文名）为什么并没有成为onetrickpony（只会一种技能的小马驹）？他驾驭腾讯的300多个互联网产品（未来显然会更多），需要一个怎样的基本逻辑和方法？

    极容易导出两个简单的论断。其一是所谓QQ的“用户黏性”：无论涉足哪个领域，QQ忠实用户的顺势迁移都会转化为庞大的流量和潜在的现金流。其二是“模仿者”定律：腾讯并不致力于成为任何一个领域的创新者，它看到什么产品好就去模仿，以此不断地延展产品线，再利用QQ的平台获得用户。

    廓清第一个误读并非难事：越是庞大的用户规模，就越难以让用户为某一产品批量迁移——如果缺乏对用户体验的统筹管理，臃肿的产品还会导致更多用户的背弃。而解读第二个问题，人们必须弄清楚的是：模仿对腾讯意味着什么？

    需要指出，在长达10多年的中国互联网历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟随Google、盛大充分吸收韩国网游的运营模式，腾讯早期模仿的ICQ从未能创造出一种成功的商业模式。

    这就让腾讯的创业团队注定成为中国互联网生态圈中真正的“探索者”。尽管因为没有模仿对象而让融资变得艰难，但“无蓝图”也意味着无束缚，不必按照任何一种模式设计自己的成长路径。

    取法乎韩

    一个易被忽视的事实是，为了活下去，腾讯向外寻求借鉴时，就从未拘泥于热门概念频出的美国市场，而是对各种可能性都进行了尝试。结果是，韩国成为了其长期稳定的学习对象。

    对此，马化腾的解释是：“在美国的环境中，任何互联网上的应用都是按广告模式收费的，在中国没有几年甚至十几年做不到。韩国不一样，韩国的增值服务非常发达。你必须要实事求是学习人家”——作为1990年代末期中国互联网创业公司中最难融资者，腾讯的确比其同行更“实事求是”。

    腾讯与韩国模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韩国考察当地互联网生态的一名腾讯员工在返回深圳后，向包括马化腾在内的管理团队大力推荐了“Avatar游戏”，即在网络游戏中销售用户的虚拟形象。

    据说，马化腾最初对此并不乐观，他提出了一系列质疑，但最终同意用一周时间完成开发。这种日后被称为“虚拟增值业务”的系列产品，目前已为腾讯带来70%以上的收入。不仅如此，它为腾讯带来了一种竞争手段。比如，当腾讯推出其博客服务QQ空间（Qzone）时，它没有采用新浪、搜狐们惯用的名人博客手段，而是主打一系列虚拟增值产品的填充和装饰，从而使原本以个人文字与图片为主要功能的“QQ空间”成了用户们的另一个秀场，成为国内率先获得盈利的博客产品。然后，它开始反向切入名人博客市场。

    直到今天，马化腾仍时常前往韩国市场考察。2006年9月，腾讯在韩国汉城设立办事处，一方面便于代理韩国的网络游戏，协调员工前来韩国学习观摩游戏开发；另一方面则更为密切地收集韩国的互联网信息。其中一个未被提及的插曲是：2007年8月底，腾讯极为低调地进军韩国游戏市场，并在首尔召开了只有少数韩国媒体参加的新闻发布会。