| 企业领袖与现场观众交流互动 |
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李宗南：谢谢赵博士，让我们知道，人民币将会发生一些的变动。现在呢，我们第二轮的论坛也已经结束了，原来我们是预备在每一轮结束以后，让大家问问题，但是刚才因为时间的因素，我们稍微地紧张了一下，所以现在呢，我们把问问题的时候呢，把我们所有的主讲人都请到台上一块儿，所以请刚才的四位演讲人到台上来。 在所有的来宾里面，任何人都可以举手提问题，我享受一个特权，我来指定谁可以第一位问，第二位问。 提问：怎么样使创新的企业得到发展，使创新的潜能得到发挥，在这个度方面，如何去把握。这是第一个问题。第二个问题，你们认为对于企业家的创新精神中，最重要的几点是什么，请麦肯锡的和国际咨询公司的来答，谢谢。 吴海：其实这个问题，我觉得说白了，这个问题能够很好解决的话，就是10几亿美金的这么一个问题。其实在我们来看，很多公司里面最关键的一个问题就是平衡问题，创新尤其对中国企业来说，你的创新的重点在哪儿。因为创新有很多很多的层面，有根本性的技术创新，那是10年、20年后的发展方向。再有一个是产品方面，工业设计和外观上面的创新，就是各个类型的不同的创新。越往这方面的创新要求的话，要给这些创新人才非常灵活的机制，刚才我说了有很多其他的同事已经说了，要给他很大的空间，允许他犯错误，我觉得如何平衡，怎么样给他们足够的空间去创新。从公司的角度来说，首先要定位好自己的角度，如果说长景创新空间没有这么大，如果技术创新，要求的空间非常大。从公司的角度来说，没有一个非常简单的定位。我觉得不同的创新，需要不同的控制，因为这里面对公司来说，最根本的是风险控制。我觉得创新是都有的，但是风险控制是一个很关键的地方。 创新的动力和效力来说，我觉得第一个我们老说激励上面是第一个杠杆，你要去拉的，所有的创新团队，对这种激励制度，不光是要对我们可以说，工资呀，奖金呀这方面的考评上面，不能以短期的收入为中心，要给他们一些长期的激励的一些方法。第二方面，往往创新人才，尤其是非常高精明的，尤其是科技型的人才的话，单一的钱并不是所有的东西，我觉得从公司，从社会，从整个领域里面的这种认识上面，也是一个非常非常好的一个杠杆。这是从激励制度上面来说。另外一个方面从公司内部的管理层来说，这个可能刚才那位同志也说了，国际上的很多公司的创新型领导人的一个特质，就是制定方向，要给公司的创新员工很多的自由，让他们去做。为什么中国不行，很多从海尔也好，华为也好，联想也好，联想现在可能发展得更进一步，非常强势的领导人。这个里面其实我个人的感受，这是中国企业发展的一个阶段一个通病。为什么国外可以这样，它的基础的流程体系建立得非常好。但国内企业一个很大的问题，国内企业最长的历史20年，10年，在这个过程中的话，要建立起这个体系，在这个过程中，时间还并不完全够。所以这套体系没有建立起来，对领导者的要求是非常高的，与其说专制能够减少风险，我觉得这个专制在现阶段是必须要有风险的，但是你体系建完之后，这个放权的机制必须要建立起来。这个来源是非常关键的。谢谢。 李宗南：我想下面的问题，每一个人只问一个好吧，你另外一个下午我们再探讨。刚刚举手的那位。 提问：我请问一下，作为理财这个行业，在国内可能是比较新兴的，请刚才谈到理财行业的嘉宾，银行业的王先生吧。本人姓党，共产党的党，党金栋，我来自中关村科技园的蓝正营的科技公司的经营代表，我想问理财方面的问题，这个问题请刚才那位银行业的同仁介绍一下，美国的理财行业的盈利模式。 王钢：你问的问题是美国银行在理财方面的什么？ 提问：方式，我想请问一下美国理财行业它的盈利模式是什么，是这样一个问题，不仅仅局限于银行业，可能这个在国内有一个偏颇的认识吧，因为这个理财行业在国内是一个新兴的行业，各家都在各行其道 李宗南：这个题目可能太大了一些，因为理财行业很多，你能不能稍微把它说简短一些 提问：如果我想考一个理财规划师的话，在中国怎么考。 赵良：这个很简单，你就在中国注册理财规划师协会去，上它的网站看看，北京应该有。不过我想刚才你进的那个问题，确实太大了。我是这么想，从我目前做的这些东西，我觉得理财跟投资是不一样的，首先我觉得理财强调的是资金的安全性，流动性，随后才是盈利性，而投资我们讲的是盈利性，流动性，安全性，这是不同的概念，在这儿可能不太合适。我觉得国内现在不论是银行还是各种金融机构，对于理财的过渡滥用会出现一些问题。会有一些潜在的问题，因为理财首先是安全，随后才能谈到盈利的问题，你刚才谈的更多的可能是投资。 提问：我是联合系统管理有限公司的，我想问王钢王老师一个问题，因为我们是给中关村中小企业做报告做的比较多，刚才您说的有一部分是上市的，还有一部分跟风险控制有关系，您从银行的角度，怎么看待尤其是个人信贷这一块风险控制的方法。 王钢：你说的是目前银行普遍存在的问题，一个是对个人得贷款，再一个是对中小企业的贷款。所以为什么说现在，银行从人民银行，还有国务院，银监会都在提倡更多的给中小企业贷款，因为银行担心中小企业目前的财务制度不规范，就刚才我说的，它的公司治理结构不规范，所以他的财务透明，拿过来的财务报表都不是说，我说它不是真的吧，可能说的有的点过分，但是这种情况比较普遍。所以呢，在这种情况下，银行看不透这个企业的风险究竟有多大，更看不透这个个人得先有多大，所以银行就担心出现风险，所以就存在你刚才说的问题。 李宗南：你这个问题应该由我来答，但是你得来上我的课我才来回答你的问题，下边的问题，后面。 提问：谢谢主持人，我是清华技校的，我想问一下王总一个问题，刚才您谈到创新的时候说创新有理念创新，创新的状态是过程，是工程，你提到的思考首先要不去干什么，我不知道您是怎样从哪个角度，用什么方法去思考，首先不要做什么？谢谢。 王灏：讲这个问题有一定所指的，后来我谈到的就是三个使创新能够时尚，创新成为习惯，创新能够创造财富的角度来讲，是营造一个适合于创新的整个社会大的环境，因为创新不仅仅是企业的事情，也是政府的事情。那么我们国家在政府的管理上，公共管理上花了大力气。但是事实上，政府管得很多，但是不一定都能管好，可能有些事情政府不管的时候，可能老百姓还能做得挺好的，所以这个问题是这个意思，所以从整个大环境角度讲，我不赞成这种搞运用式的对创新的呼吁，作为一种舆论导向是可以的，但是更重要的是培养整个社会的民众参与的一种文化，或去建设这样的市场制度，改革我们的教育，使我们的小孩子从小能够鼓励他，如果现在我们的考试制度不改变的话，小孩子从小的思想就被禁锢住了，还谈何创新呢。所以政府一方面要想，同时要想哪一些事我不要管，不该管干脆别管，然后老百姓去做的时候没准能做得更好。我讲的就是这个方面 李宗南：我能不能让王先生从这个角度也谈两句，从一个领导人的角度谈一下这个问题。 陈玮：我发现中国的企业的领导人，跟各级的管理者，他们有一个非常明显的风格就是强势。那么强制是有各种各样的表现形式，最强制的是下属都不敢跟他去讲话，下属只报喜不报忧，所以有坏消息的时候，上级都听不到。其实我们说的这个创新，有的时候，坏消息是创新的激发点，因为有这个坏消息，我们的领导和研究成员可能会去研究为什么会有这个坏消息出现，反而引发创新。其他的表现形式还包括，他们不一定很积极的去要求，或者探索，就是说，员工的意见跟想法，那么还有呢我刚才提到了，不是那么鼓励有新的点子出现，如果员工有一些新的点子出现的时候，他们也通常不是很赞成。然后可能他们是对的，但是员工的感觉，就是我以后新的点子是不被鼓励的，像这些我们的研究当中，也发现的非常多，那如果这样的企业的领导跟管理者的行为，不加以医治或者改变的话，其实我发现我们很多人的聪明才智，是没有办法能够真正发挥出来。还有很可惜的是，有的时候很可悲的是，我们很多很聪明的人，他们每天脑子里面很多好的想法，但是因为他们没有办法表达出来，这个环境或者他的领导人，没有机会让他表达出来，他把这些想法带回家了，然后第二天他可能没有机会再提供出来。我相信中国聪明的人是很多的，中国也不缺乏好的点子。 李宗南：谢谢 提问：我是来自国防科工委信息中心的，我想请教麦肯锡吴总，事业单位怎么样创新，谢谢。 吴海：其实我跟事业单位打交道并不是很多，我觉得怎么说呢，从事业单位来说的话，我觉得它的经营的目的跟企业是有不同的。我觉得创新其实刚才大家谈了很多，我觉得第一的话，怎么样能开发自己所有的不同的想法，我觉得虽然是目的不同，但是我觉得从管理手段来说，有很多的东西可以借鉴。借鉴第一的话，需要有一个比较轻松，不能说是松散的，应该是比较开放的这么一个可以说管理的一个氛围，另外一个，我觉得从事业单位上面来说，真正要创新的话，我觉得更多的是从可以说是从我不能说是产品，或者技术上面的创新更多的是管理上面，流程上面，或者其他方面的创新，我觉得这些东西的学问是最多的 李宗南：我想这方面我们可以请我们真正做事业做得很大的，王先生跟李总，你们两个也稍微发表一些意见，他们都是干很大的事业的，他们里面肯定遇到这些实际的问题。 杜建华：我是因为很很多在座的工作性质不一样，因为我是给政府做事。那么我体会，像这种性质的企业要想创新，最主要的还是在企业的一把手，他有没有事业心。而且呢，我们这两年推动很多创新工作，都是全国没做过的。我自己体会很大，就是要面临很大的个人的风险，政治风险。那么我在推动全国的PPP，就是3P，这是我从国外引进的一个理念。那么我觉得，它应用在轨道交通是仅仅是一部分，它可以在很多基础设施，很多公益事业上，都可以应用，而且呢，提出了两个比较具体的模型。那么在推动这个事过程当中，我自己有一个体会，我看叔本华的一本书，他对创新说了三句话，第一个叫当一个新的思想提出来的时候，很多人会不以为然，后来我体会确实，因为很多人并没有看到这个新的东西的未来得意义。第二句话，就是当你要实施的时候，会有的人跳出来强烈反对，我也体会的非深，因为你要打破即得利益，我整个过程坚定了这些事情。第三个当你费尽千辛万苦，把这些事情做成了，大家认为这是理所当然的，因为就跟发明灯泡的，可能现代的人发明了灯泡，会说这有什么呀，就是这个创新的过程，就是要经过这三阶段，所以那么在特别是在跟政府，在我们体制内来创新，确实是不容易的一个事。这里头还有很多深层次的东西，除了一些即得利益，各部门的利益还有很多深层的东西，所以说我刚才回答您的问题，确实需要不一般的勇气，首先这是前提。 李宗南：李总，您从北京移动的角度能不能跟大家分享一下。 李建军：其我觉得作为老国企跟事业单位也有很多比较类似的地方，应该说呢，创新呢 李宗南：北京移动 李建军：讲到创新这个问题，我觉得作为事业单位和我们一些老的国有企业，可能都面临着这样的一个问题，但是我觉得北京移动比较幸运的一点，是我们跟着改革的时代，我们上市了。其实这个上市呢，从表面上看，好像是我们国有企业怎么到海外去融资，然后进行改革，但是实质上，这种上市对于我们企业内部的管理应该说发生了一次根本性的变化，我觉得这个可能跟我们的事业单位是有所区别的一个地方，但是我觉得无论怎么改，这个创新确实需要勇气。我也非常同意王主任的看法，创新其实做一个单位，或者作为一个企业来讲，创新它的一把手，他的领头人是非常非常重要的一个因素。创新呢，如果瞻前顾后也做不成功。另外我觉得创新也可以快速地去学习和复制别人的一些先进的经验，因为我们任何事情都从头来做，从头创新，也可能会有很大的代价。
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